![\"afsmi_grafico1\"](\"https:\/\/www.digitaldocument.it\/wp-content\/uploads\/2015\/12\/afsmi_grafico1.jpg\")
<\/a><\/p>\nSe volessimo aggiornare il grafico potremmo proseguire aggiungendovi \u201cServitization\u201d.Riflettendo per\u00f2 potremmo disegnare anche un altro grafico<\/p>\n
Fino agli anni \u201980 i costi del service erano annegati nei prodotti, non si parlava di profitti, le direzioni commerciali delle grandi aziende consideravano i servizi \u201cun male necessario\u201d. Pensandoci bene avevano ragione, vendere un prodotto richiede la capacit\u00e0 di evidenziarne le caratteristiche, negoziare un prezzo, un po\u2019 di sconto non si nega a nessuno, ed \u00e8 fatta. Non voglio dire che sia semplice ma \u00e8 una attivit\u00e0 che termina una volta fornito il prodotto. Una vendita transazionale. Gestire un servizio richiede la comprensione delle necessit\u00e0 del Cliente, l\u2019adattamento della propria organizzazione alle sue necessit\u00e0, investimenti in risorse umane, materiali, macchinari, strumenti di gestione ed il mantenimento nel tempo di tutto questo. E\u2019 una vendita relazionale. Potremmo dire che la vendita di servizi \u00e8 \u201crelationship-oriented\u201d \u00e8 sicuramente positiva se il Cliente \u00e8 soddisfatto del servizio reso, rendendolo disponibile a continuare la relazione. E\u2019 vero anche che i servizi sono intangibili e spesso si palesano al Cliente solo quando le cose vanno male, \u00e8 l\u2019eccezione, la variazione alla normalit\u00e0, che viene ricordata come metro di servizio dai Clienti.<\/p>\n Nella vendita il margine \u00e8 certo, nei servizi no.<\/strong> Fare servizi per\u00f2 richiedeva investimenti e generava costi, da qui la scelta dell\u2019outsourcing. Dapprima esternalizzando le attivit\u00e0 considerate a basso valore aggiunto, nel mondo IT i laboratori di riparazione e l\u2019assistenza sulle periferiche e sui personal computer. La pressione sui costi continuava a crescere e per tagliare i costi di struttura si \u00e8 arrivati ad esternalizzare la rete di assistenza tecnica. All\u2019inizio di questo processo la cosa aveva anche funzionato, l\u2019azienda aveva esternalizzato strutture composte da persone da essa stessa formate, che si dovevano inventare un lavoro. Nascevano i TPM (Third party Maintenance), costi di struttura pi\u00f9 bassi, meno vincoli amministrativi e processi decisionali pi\u00f9 corti. Senza contare che chi esternalizzava trasformava costi fissi in costi variabili. L\u2019evoluzione tecnologica non ha per\u00f2 aiutato i TPM, i prodotti si guastano molto meno ed il loro ciclo di vita \u00e8 molto pi\u00f9 breve, risultato, il mercato si stringe e si rischia di non riuscire ad ammortizzare gli investimenti, il prodotto e quindi l\u2019esigenza del servizio, \u00e8 a fine vita prima del break even.<\/p>\n Gli stessi TPM si sono ritrovati in affanno dal punto di vista finanziario, il mercato li ha costretti ad abbassare sempre di pi\u00f9 i prezzi, avendo margini di profitto risicati sono costantemente alla ricerca di volumi per mantenere viva la loro struttura e costretti a tagliare i costi. Il costo pi\u00f9 alto in una organizzazione di servizi \u00e8 quello del personale e tagliare i costi del personale significa ridurre la qualit\u00e0 del servizio erogato. Il fatto di dipendere in toto da altri, ha tolto alle aziende che hanno seguito questa logica, l\u2019assillo dei costi di struttura, dell\u2019efficientamento, della produttivit\u00e0 e della obsolescenza dei materiali ed invecchiamento delle risorse, ma nel caso di una offerta servizi questo plus si pu\u00f2 trasformare in un minus habens, chi ha una organizzazione diretta, seguendo la logica del margine di contribuzione, pu\u00f2 abbassare i propri costi, ha l\u2019occasione di saturare l\u2019impegno della propria struttura, chi compra tutto all\u2019esterno non ha spazi per ridurre i costi e quindi il proprio prezzo.<\/p>\n I responsabili della direzione servizi sono combattuti tra un modello e l\u2019altro, chi vuole \u201cqualit\u00e0\u201d cerca di mantenere viva una propria organizzazione diretta, segmentando l\u2019attivit\u00e0, gestendo direttamente l\u2019attivit\u00e0 ad alto valore aggiunto, il \u201ccore business\u201d, ed esternalizzando l\u2019attivit\u00e0 a basso valore aggiunto. I Produttori cercano di salvaguardare i propri margini vendendo i prodotti affogandoli nei servizi, con la conseguenza che il prezzo del servizio \u00e8 diventato il prezzo da vincere per portare a casa il Cliente. Se guardiamo le \u201cRequest For Proposal\u201d delle grandi aziende ci ritroviamo richieste di servizi che includono prodotti, le gare si vincono se si ha il prodotto giusto (facility), il servizio giusto ed il prezzo pi\u00f9 basso, siamo punto e a capo.<\/p>\n L\u2019impressione \u00e8 che quando si parla di servizi si pensi al WEB, alle APP e chi ci pensa viva in un mondo virtuale, intangibile. Questo non aiuta per\u00f2 chi vive in un mondo tangibile, \u00e8 vero che molte attivit\u00e0 di supporto si possono fare remotamente, collegandosi alla macchina del Cliente, questo non \u00e8 vero quando bisogna intervenire direttamente sulla macchina, e qui pesi e volumi fanno ancora la differenza. La sostituzione di un Bancomat del peso di una tonnellata o di una multifunzione del peso di 100kg non si pu\u00f2 fare mandandoci un corriere espresso. Per riparare un Bancomat bisogna avere conoscenze di meccanica ed una formazione sistemistica per mettere le mani sul Client installato a bordo.<\/p>\n Si bada solo al prezzo, a volte perch\u00e9 non si comprendono i meccanismi che ci sono dietro a volte perch\u00e9 si \u00e8 cresciuti managerialmente nell\u2019era dell\u2019intangibile. Morale trovo difficile risolvere questa equazione: Soluzione ai problemi in tempo reale + Alto livello di professionalit\u00e0 + Distribuzione geografica capillare + Flessibilit\u00e0 = Costi bassi. Tutto quanto sopra naturalmente non \u00e8 l\u2019opinione di un cattedratico ma di chi tutte queste cose le ha vissute sulla propria pelle e che deve sbrigliarsela quotidianamente tra qualit\u00e0 e conto economico.<\/p>\n Questo articolo <\/em>fa parte dell\u2019Angolo del Service, la rubrica di DDm tenuta in collaborazione con AFSMI<\/strong>, l\u2019Italy Chapter dell\u2019Association For Services Management International, riferimento nazionale per tutti i Manager e Professionisti che operano nel mondo del Service Management. DDm si avvale della competenza degli associati AFSMI, come l’autore del presente articolo, Piergiovanni Callegari.<\/em><\/a><\/p>\n
\nA partire dagli anni \u201990 nel mondo IT si era promosso il \u201cservice\u201d a ruolo di generatore di profitto, apparentemente una grande conquista per chi lavorava nel service, in realt\u00e0 le aziende stavano cercando di recuperare il margine che non riuscivano pi\u00f9 a generare attraverso la vendita del prodotto. La legge di Moore ci insegnava che la tecnologia viaggiava veloce nel tempo, risultato i prodotti di qualit\u00e0 non erano pi\u00f9 appannaggio di pochi.<\/p>\n<\/a><\/p>\n
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